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疫情后,餐飲人將面臨6個拐點!
發布時間:2020-9-8 16:46:11      點擊次數:399

互聯網下半場,餐飲企業的增長點在哪?


在FBIC2020全球食品飲料創新大會上,美團外賣學院院長白秀峰分享了疫情后餐飲業發展的6個趨勢。


01

上半場靠紅利,下半場靠能力




如果我們把疫情作為節點,它是餐飲業上、下半場的“切割線”。在此之前,中國經濟已經經歷了4波紅利:


第一波:加入WTO;

第二波:房地產經濟;

第三波:互聯網經濟;

第四波:消費升級和內需擴大的服務業經濟。


2012年之前屬于全民高消費期;此外,2016年之前中國餐飲業都獲得了因購物中心快速發展而帶來的紅利,典型的如:西貝、外婆家;


當前,我們處在消費品供給過剩和消費升級的環境之中,在互聯網升級的層面上,我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業。



那么,下半場我們需要什么能力?

 

我認為需要以下四個能力:

 

第一,需求洞察能力。

 

首先,對于90后、00后為主體的消費者,我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求,如果做不到,可能未來十年都無法趕上這一波消費主流。

 

此外,年輕人的整體需求也會發生變化,和我們70后、80后會很大的不同。


最大的不同在于他們是伴隨著互聯網而出生和成長的,他們是天生的“互聯網原住民”,所以他們的消費模式和消費習慣和70、80后都不一樣。    


第二,供應鏈能力。


不管做堂食還是外賣,核心都是我們對供應鏈的掌控能力。最近,我一直在思考,餐飲和食品有關聯的環節,最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應鏈支撐,門店可能只是一個小的體驗點,中間的所有環節都被省略了。


第三,數字化的運營能力。


當下,我們進入了數字化時代。所有數字化環節的應用效果最終體現在成本和利潤上面。


之前,餐飲行業是粗放式發展,因為有紅利支撐,所以“跑得很快”,也不在乎3-5人的工人成本開支。但是,今后餐飲業要將一切成本控制到最低。外婆家創始人吳國平的觀點是,門店接下來要能夠控制成本,能2個人做的不要3個人。

 

第四,組織發展能力。


很多餐飲同行問,要不要開分店,要不要做連鎖加盟?

 

我說,不管開不開分店或連鎖加盟,核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力,做加盟就是騙人。


將來,組織能力是企業發展的核心能力。


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02

上半場靠產品,下半場靠體驗

 

并非產品不重要,而是產品只是標配,更重要的是體驗。


我總結了一個方法論,叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內事和分外事”。

 

很多企業都在研究用戶體驗,但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度。特別是很多餐飲朋友說,我們一直都在從事餐飲和服務,我們對服務極其用心,我們做得很辛苦,卻得不到客人的認可。

 

如果按照我的理論,我認為這些餐飲行業的朋友做得一切都是分內的事,比如,端盤倒水,擦做擺盤,這些對于用戶來說都是餐飲從業者的分內事,干得再好也不會收到更多的好評。


但是,一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好,就會得到好評,因為這是在用戶預期之外的。



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比如,我們去“海底撈”吃火鍋,并沒有預期到還能享受美甲服務,還能點零食吃,離店還送半個西瓜,這些都屬于顧客預期之外的東西。


核心在于我們能夠明確哪些是分內事,哪些是分外事?把分內事做足,把分外事做好。分內事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。

 

現在,我們已經習慣了互聯網的消費方式,接下來會有越來越多的線下實體店的消費,而到實體店的消費本質就是希望有更好的體驗。

 

消費者對線上、線下的消費預期已經不僅是價格的分離了,消費者對于體驗的認知和需求越來越強烈,消費者去線下買東西出發點在于想要獲得更好的體驗。

 

最近幾年,“峰終定律”又開始流行起來,宜家的整體消費體驗分成了很多觸點,星巴克的消費體驗也一樣。有些環節體驗很好,有些環節不好。

 


比如,在星巴克需要排隊等咖啡這件事情,客戶體驗就不好,星巴克并不會讓顧客坐下來,然后讓服務員將咖啡端給顧客。


在“標準的規范”里,服務員應該是微笑著把咖啡給到顧客,但是很多服務員小姑娘都不對顧客笑了。


迪士尼也一樣,所以,最后一個環節一定要放煙花。


因為逛迪士尼是很辛苦的事,為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象,在顧客離園的時候放一個煙花,那一刻顧客就會覺得“值”了。


餐飲行業大概劃分了22個觸點。用戶在進店前的那一刻門店就和顧客發生連接了。比如,近些年“咨詢派”的員工開始宣導門店招牌的打造。


再看海底撈,海底撈的所有外賣都會贈送漱口水,原來送口香糖,但現在已經很low了,因為很多火鍋店都在用。


03

上半場靠流量,

下半場靠留存



我們知道一個公式:銷售額=流量×轉化率×復購×客單價。    


流量增長難度較大,疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態;


轉化率取決于品牌的影響力;


客單價基本無法改變;


復購率方面,只要把各個要素組合好,就是我們講的留存率,最重要的就是提升留存率。


04

上半場靠快,

下半場靠好


 


“快”和“好”屬于兩個不同的核心邏輯,過去中國經濟發展迅速,互聯網行業也一樣,誰快誰可能占領地盤了,今天光靠“快”已經不不行了。

 

那么,如何做得更好?


組織能力,供應鏈能力,互聯網能力都可以幫助我們做一個好品牌。


05

上半場基于數字化做營銷,

下半場基于數字化控成本


我認為營銷當然要做,但是,另外一個我們必須得認清現狀。

 

餐飲業低毛利是常態。拋開疫情,很多人一直說餐飲業現在不好做,事實上是因為餐飲業以前生意太好做。

 

其實,很少有一個行業從像餐飲有這么高的毛利,65%以下的毛利大家都覺得很低。


但是,現在餐飲業的毛利突然掉到了60%以下了,甚至到55%的時候,大家覺得好像不賺錢了。

 

相比日本等發達國家,凈利潤率可能會長期維持在5%左右,其實已經跑贏了很多其他的行業。

 

這是如何做到的呢?

 

依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率,降低人工成本。

 

“數據生產力”是控制成本的必須的路徑,我們只有把一切都“數據化”才能讓數據成為生產力。


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06

餐飲食品化




疫情之后產生的一個特有現象——餐飲食品化。


飲食這件事在將來一定會更加細化。


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“通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個場景,一個人為了解決溫飽問題點一個便當就可以了。


外賣量最大的地方是社區而不是寫字樓,主要是下班回家和宅在家里的人群。


我個人看好“外婆家一只鴨子”,你點一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低,而且餐館的味道一定比自己做得好。


因為餐館背后有豐富的供應鏈,比如,用的是農夫山泉,莫干山筍干,金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時間,這樣算下來個人烹飪的時間成本比餐館要高。精細化分工越來越細的同時,時間成本也隨之增加。


通過外賣,哪怕來朋友請客也沒有問題,我認為這是將來外賣會帶來的新變化。外賣不僅是解決溫飽問題,我們餐飲的供給端和需求端也要做品質升級。我認為這就是“餐飲食品化”。


此外,外賣解決了回家做飯和時間成本的矛盾。疫情期間,很多人都在家做飯,我們習慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”。但是,可能又存在自己不愿意做的情況。


比如,下班之前,我們點好一份外賣,外賣小哥送到家的時候飯也煮好了,我們自己在家再弄兩個涼菜,第二天打包帶到公司。這是現在很多年輕人的方式。



-end-


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